Logo Christiaan M. Bijl

Voor leidinggevenden


Een speciaal tabblad voor leidinggevenden - dat zult u als directeur, manager, sector- of afdelingshoofd of anderszins niet vaak zijn tegengekomen op de website van een psycholoog! Toch noopt mijn jarenlange ervaring met cliënten mij ertoe het woord tot u te richten. De reden: enkele uitzonderingen daargelaten, moeten al uw medewerkers inmiddels doorwerken tot voorbij hun 67ste verjaardag. Veel van deze medewerkers dachten ongeveer vijf jaar (en iets langer) geleden nog met één of andere speciale regeling hun arbeidzaam leven zo tussen hun 55ste en 60ste in te kunnen ruilen voor een onbekommerde toekomst (lees: vrije tijd). Zij puzzelden, ieder voor zich, op alle mogelijkheden en varianten die er waren (FPU, VUT, deeltijd- of vroegpensioen, inlevering van ADV-dagen in ruil voor ..., enz., enz., enz.) en berekenden tot achter de komma de in financieel opzicht voor hen meest gunstige manier om het ministerie, de gemeente of het bedrijf vaarwel te zeggen.

Langer doorwerken
Tot plotsklaps parlement en diverse regeringen besloten dat het zo niet langer kon, omdat in de schatkisten van een aantal pensioenfondsen de bodem zichtbaar werd (ondanks het feit dat sommige pensioenfondsen een belegd vermogen hadden van meer dan honderd miljard Euro). De babyboomers van vlak na de oorlog verlieten en masse - soms zelfs daartoe geënthousiasmeerd met extra premies - hun (overheids)werkgevers. Denk aan de prachtige, de schatkist/belastingbetaler ongeveer 700 miljoen Euro kostende vertrekregeling voor medewerkers van de Belastingdienst in 2016 'met dank aan (destijds) staatssecretaris Eric Wiebes'. En doordat de levensverwachting statistisch gezien steeds verder omhoog kruipt, was het pleit beslecht: er kwam een einde aan de gouden vroegpensioentijden.

Frustraties
Het gevolg: veel medewerkers zijn behoorlijk gefrustreerd geraakt nu ze nog een (behoorlijk) aantal jaren langer moeten doorwerken. Daarbij komt dat ze sinds enkele jaren ook nog eens met grote regelmaat geconfronteerd worden met het begrip Duurzame Inzetbaarheid, een stokpaardje van veel werkgevers (en dus leidinggevenden). Want tot hun allerlaatste werkdag wordt van werknemers verwacht dat ze optimaal blijven functioneren. Maar dat gaat niet vanzelf! Tijdens workshops poneer ik daarom altijd de volgende stelling: Duurzame Inzetbaarheid én Duurzame Gedragsverandering zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Balans werk - privé
Duurzame Inzetbaarheid is zowel de verantwoordelijkheid van de werkgever als de werknemer. Er moet balans zijn tussen werk en privé en tussen werk en persoon.
Wat de balans tussen werk en privé betreft het volgende. Deze balans kan verstoord raken door de werk - thuis interferentie: voortdurend thuis piekeren over het werk en/of te veel overuren maken. Maar ook door de thuis - werk interferentie kan het evenwicht verstoren: een zieke partner of een ziek kind, een echtscheiding, conflicten met de partner en/of de kinderen, of schulden (al dan niet veroorzaakt door de crisis). Al deze vervelende situaties kunnen behoorlijke impact hebben op het dagelijkse functioneren van uw werknemers.


Balans werk en persoon
Hiermee wordt bedoeld de balans tussen kennis, vaardigheden, houding en motivatie van de werknemer enerzijds en de werkcontext (zie hieronder) waarin het werk plaatsvindt anderzijds. Als het evenwicht hier is verstoord, kan de duurzame inzetbaarheid van de aan u toevertrouwde mensen in het geding raken. Kijkt u eens in het onderstaande overzicht, waarbij ook u als leidinggevende een belangrijke rol vervult.

    Duurzame inzetbaarheid vereist:
-   een gezonde werkomgeving;
-   een stimulerende leidinggevende;
-   de houding en motivatie van de werknemer om de mogelijkheden en
    voorwaarden die de werkcontext biedt (= de totale omgeving waarin het
    werk plaatsvindt), ook daadwerkelijk te benutten;
-   energiek, veerkrachtig, fit en onvermoeibaar door kunnen werken met groot
    doorzettingsvermogen;
-   fysiek, psychisch en sociaal in staat zijn om te werken;
-   employability (het vermogen om verschillende werkzaamheden en functies
    adequaat te kunnen blijven vervullen, zowel in het eigen bedrijf als
    daarbuiten).

Wordt op uw afdeling aan al deze voorwaarden voldaan, zowel door uzelf als door uw werknemers? Bent u die empathische, enthousiasmerende leidinggevende bij wie uw werknemers altijd terecht kunnen? Staat u hen te allen tijde met raad en daad bij? Bent u die geweldige coach die zijn team verbiedt over te werken? Die vindt dat ook uw mensen recht hebben op een privé-leven? Dus dat ze hun telefoon voor en na werktijd uitzetten? Dat ze hun e-mails voor en na werktijd niet beantwoorden, absoluut ook niet in het weekend? Geeft u ze af en toe eens een extra dag vrij na afronding van een zware klus? Geweldig! Blijf deze houding, dit gedrag vooral volhouden en alle medewerkers aan wie u leiding geeft, zullen u - met uw invoelende vermogen - op handen (blijven) dragen!

Duurzame Gedragsverandering
Wat mij steeds weer opvalt: Duurzame Gedragsverandering wordt in bijna alle publicaties, in radio- en tv-gesprekken, workshops en trainingen over dit thema 'vergeten'. Onbegrijpelijk, want Duurzame Gedragsverandering is primair de verantwoordelijkheid van de werknemer. Wil hij (maar ook zij) duurzaam inzetbaar blijven, dan komen er momenten dat hij zijn gedrag moet veranderen. Dat kan hij alleen maar zelf doen, want net zomin als u het gedrag van een ander kunt beïnvloeden, kan een ander dat met uw gedrag doen. Eén voorbeeld: als een werknemer besluit om één dag minder te gaan werken, dus bijvoorbeeld vier in plaats van vijf dagen per week, dan zal hij 20% van zijn taken moeten afstoten. Tijdens een workshop houd ik deelnemers altijd voor: 'Deel je leidinggevende mee dat je een aantal taken (gemiddeld zo'n 20% van je takenpakket) niet meer kunt uitvoeren, omdat je één dag minder gaat werken. Immers, je ontvangt ook 20% minder salaris'. 'Dan heeft mijn leidinggevende een probleem', hoor ik vervolgens veelal roepen, waarop ik reageer met: 'Je zegt het goed: je leidinggevende heeft een probleem. Hij wordt echter betaald om problemen op te lossen. Laat dus het probleem daar, waar en bij wie het hoort, dus bij je leidinggevende'. 'En als hij dat deel van mijn werk dat ik afstoot, gaat verdelen onder mijn collega's? Dan zijn die de dupe.' 'Dan zeg je tegen je collega's: 'Laat dat niet gebeuren, tenzij jullie graag extra werk willen verrichten - onbetaald overwerk dus'.' Het meest interessante tijdens dit soort discussies vind ik het, als zich onder de deelnemers ook leidinggevenden bevinden ...


Geïnteresseerd geraakt?
Beste leidinggevende: bent u geïnteresseerd geraakt in mijn ideeën? Kijkt u dan eens op het tabblad Workshop en neem contact met mij op als u mij wilt uitnodigen voor het geven van een workshop aan uw afdeling(en). Wat ook tot de mogelijkheden behoort: dat u medewerkers die het moeilijk vinden om 'nee' te zeggen, of die te veel hooi op hun vork nemen en overspannen of burn-out dreigen te raken, enkele gesprekken met mij laat voeren. Want wie beter voor zichzelf zorgt, kan ook beter voor anderen zorgen. En zal ook langer duurzaam inzetbaar blijven. Daar is zowel werkgever als werknemer bij gebaat.

Tot slot: leest u ook eens mijn nieuwsbrief Het failliet van de open kantoortuin. Bevinden dergelijke tuinen zich ook in het gebouw waar u en uw medewerkers werken? Tja, dan wordt het voor hen wel heel erg lastig om duurzaam inzetbaar te blijven! Maar mogelijk zijn er toch oplossingen, zoals het advies van arts, psychiater en psychotherapeut Theo Compernolle: flexibele kantoorruimtes.
 

► Afbeelding bovenkant van Gerd Altmann
► Afbeelding zijkant van Manuchi
► Foto midden pixelia
► Afbeelding onderaan van Gerd Altmann